La crescita aziendale con Elite

Bit4id: Una storia di cambiamento da STARTUP ad azienda quotabile in Borsa

Antonio Chello, CEO Bit4id

La crescita, nella vita così come in un’azienda, non avviene quasi mai in modo lineare.

A periodi lenti quasi stazionari si alternano, più o meno frequentemente, periodi tumultuosi di crescita intensa. Poi arrivano dei momenti decisivi, in cui le nostre scelte e l’ambiente che ci circonda diventano fattori determinanti.

Momenti decisivi per le persone sono, ad esempio, il periodo dell’adolescenza per lo sviluppo fisico e quello degli studi universitari per lo sviluppo professionale. Ciò che avviene in questi periodi, che potremmo definire “straordinari”, determina fortemente il resto della vita.

Analogamente accade nei percorsi di crescita delle aziende, e così è stato anche per l’azienda di cui sono fondatore ed amministratore.

L’azienda si chiama Bit4id ed è fortemente specializzata nel settore dell’identità digitale, un particolare segmento della sicurezza informatica.

Bit4id sviluppa e commercializza prodotti, sistemi e servizi per la firma digitale e l’autenticazione.

Ho iniziato lavorando da solo, poi siamo cresciuti per arrivare oggi ad essere un piccolo gruppo industriale di 100 persone, in gran parte tecnici ed ingegneri, con società in Italia, Spagna, UK, Sud America ed India.

Il periodo “straordinario” per noi è iniziato a metà del 2016.

Avevamo raggiunto le 70 persone con una variegata presenza internazionale: l’organizzazione da sempre poco gerarchica, ma soprattutto poco strutturata e formalizzata, non reggeva più.

Una cosa è lavorare con lo spirito di una STARTUP, condividendo un ampio open-space, grazie al quale tutti si frequentano quotidianamente e tutti sono automaticamente informati su tutto. Altra cosa è raggiungere una dimensione in cui le persone cominciano ad essere tante, non si vedono ogni giorno, sono sparpagliate in uffici diversi e anche in diversi posti del mondo. In questi casi diventa importante comunicare ed ancor di più mettere ordine, definendo processi e flussi per le informazioni, e poi ruoli e compiti.

Non è facile cambiare abitudini e modalità operative, soprattutto con personale giovane, dotato di alte competenze tecniche e abituato a lavorare con spirito libero in isole poco strutturate nell’organizzazione.

Così, nel suo originario modo di essere, l’azienda rischiava lo stallo, con ritardi sistematici nello sviluppo di prodotti e sistemi, tempi di consegna ai clienti fuori controllo e frequenti dimenticanze nella gestione degli ordini verso clienti e fornitori.

I tentativi di assegnare ruoli e responsabilità per commessa o per progetto finivano solo per aumentare la confusione, dovendo fare i conti con il rapido cambiamento delle priorità per risolvere emergenze che puntualmente sconvolgevano i ruoli, le responsabilità e l’assegnazione delle risorse decisi semmai il giorno prima.

Oltre agli aspetti organizzativi, ciò che mancava realmente era una visione strategica per governare la crescita, dalla quale evidentemente devono discendere l’organizzazione ed i sistemi di gestione.

Nonostante la presenza di personale molto qualificato e di un discreto successo sul mercato internazionale con un buon portafoglio di ordini e clienti, rischiavamo di non riuscire a governare la crescita e l’esecuzione, minando l’ottima reputazione che avevamo sul mercato e che era stata acquisita con tanta fatica negli anni precedenti.

Era così arrivato anche per noi il periodo “straordinario”, quello capace di determinare in modo quasi irreversibile il futuro dell’Azienda. Le possibilità erano solo due:

1. continuare con lo stesso modello organizzativo da STARTUP e quindi andare in stallo perdendo quote di mercato e, nella migliore delle ipotesi, tornare a dimensioni di micro-impresa;
2. trovare il bandolo della matassa per assicurare la crescita della azienda.

Con grande difficoltà nel trovare il consenso prima di tutti i soci e poi del personale,soprattutto quello di estrazione tecnica, che da sempre ha lavorato con passione ed impegno, si è imboccata con decisione la seconda possibilità.

Gli step principali sono stati quattro:

1. Definire la strategia

Sembrerà strano ma è stata la cosa più semplice e quasi immediata. In Azienda abbiamo un elevato know-how e un’ottima conoscenza del mercato. Ci siamo resi conto che nel piccolo segmento di mercato dell’identità digitale siamo forse l’unica azienda al mondo che domina l’intero stack: sviluppiamo prodotti hardware, applicazioni per desktop e mobile, sistemi enterprise e di back-end ed eroghiamo anche servizi in modalità SaaS e PaaS.

Non c’è voluto molto quindi per poter affermare che “la nostra Azienda si caratterizza per prodotti, sistemi e servizi per l’identità digitale” e che il nostro vero punto di forza, per cui ci differenziamo, è nell’affermazione: “dominiamo l’intero stack tecnologico”.

2. Definire l’organizzazione

Definita la strategia ci siamo subito accorti che l’organizzazione che stavamo inconsapevolmente adottando, basata sui classici schemi funzionali centralizzati (R&S, Marketing, Vendite, Operation, etc.), non era adeguata perché i modelli di business per i prodotti sono diversi da quelli che riguardano i sistemi e ancora diverso è il modello di sviluppo e vendita di servizi.

Anche un’organizzazione su base geografica non sarebbe stata efficiente per la nostra strategia perché avrebbe duplicato le funzioni per ogni paese.

Per essere coerenti con la strategia era necessario immaginare tre unità di business indipendenti. Una per i prodotti, una per i sistemi ed un’altra per i servizi. Ciascuna unità avrebbe avuto un proprio top management in grado di prendere decisioni e di organizzarsi in modo adeguato in base a ciò che il proprio modello di business avrebbe richiesto.

Così abbiamo deciso di modificare l’assetto organizzativo nelle tre unità di business.

Naturalmente le funzioni amministrative, quelle di vendita per aree geografiche periferiche e la comunicazione corporate sono rimaste trasversali a tutte le unità.

3. Definire il piano industriale

A quel punto era necessario inquadrare la strategia e l’organizzazione in un piano industriale che per ciascuna unità di business individuasse punti di forza e di debolezza, indicasse il posizionamento di mercato, l’offerta, le risorse, le spese, gli investimenti e naturalmente i ricavi attesi con una proiezione su più anni.

Il tutto doveva ovviamente quadrare con le fonti e risorse finanziarie disponibili.

La redazione del piano è stata un’esperienza veramente esaltante,che ha visto coinvolta tutta l’azienda e non solo i top manager.

4. Impostare il Controllo di gestione

L’ultimo tassello è stato il controllo di gestione.

Dal piano industriale sono derivati un piano di azione e i budget. Ciò ha portato a definire anche un calendario di verifica mettendo a punto le procedure per report mensili e trimestrali e individuando alcuni indici di performance da tenere periodicamente sotto controllo.

Si è venuto così a creare, con riferimento al piano industriale, un processo iterativo virtuoso: dalla strategia discende l’organizzazione e da questa un piano di azione. Il controllo di gestione misura gli scostamenti che consentono eventualmente di affinare strategia ed organizzazione.

Nonostante il piano industriale mostrasse ampie e rassicuranti prospettive di crescita e alla sua redazione avesse partecipato gran parte del personale dell’azienda, sussistevano residui di perplessità, scetticismo e soprattutto nell’attuazione sarebbe potuto mancare l’entusiasmo, ovvero l’elemento fondamentale per la riuscita di ogni obiettivo impegnativo.

In concomitanza alla redazione del piano industriale ci è arrivato da parte della Borsa italiana e di Londra l’invito a partecipare al programma Elite.

Si tratta di un programma, prima di formazione e poi di affiancamento, che ha lo scopo di introdurre le piccole e medie imprese italiane ed europee più promettenti alla quotazione in borsa o ad altri strumenti di finanza straordinaria come ad esempio i mini-bond e il private equity.

Così abbiamo aderito ad Elite e, dopo la fase di formazione, stiamo affrontando quella di affiancamento, avendo superato con un’ottima valutazione l’audit presso la nostra sede dalla stessa Borsa Italiana coadiuvata da una nota società internazionale specializzata.

Ormai siamo in corsa e il prossimo anno decideremo se quotarci per raccogliere risorse finanziarie utili ed assicurare un’ulteriore crescita oltre l’attuale piano industriale.

Per questa seconda fase la strategia prevede la crescita per linee esterne, attraverso una o più acquisizioni in paesi del Centro-Europa o del Nord-America dove oggi non siamo presenti.

Il programma Elite della Borsa Italiana ha generato in azienda l’interesse e l’entusiasmo che cominciava a mancare e ha dato mordente al nostro piano industriale, che è diventato quindi solo il primo passo verso un’ulteriore crescita futura.

Ovviamente si tratta ancora di un sogno, ma come è noto i sogni aiutano a vivere e crescere.

Ed anche quando non si realizzano ci si ritrova maturati, cresciuti e pronti per inseguirne di nuovi.