Qualita Magazine
Il presente articolo, comparso sul n°5-2016 della rivista Qualità, intende fornire una panoramica sulle questioni legate alla realizzazione delle politiche per la Conciliazione Lavoro-Famiglia nel contesto aziendale, incluse quelle inerenti al Welfare e alle relative opportunità di defiscalizzazione. Vengono qui illustrati il sistema di gestione per la Conciliazione LF sviluppato dall’omonimo Comitato AICQ, il relativo sistema di riconoscimento di parte terza, messo a punto congiuntamente da AICQ e Certiquality, così come le variabili normative e culturali che maggiormente ne influenzano il successo. Sia nel caso del presente articolo sia nella descrizione del sistema di gestione si è scelto di privilegiare il termine Conciliazione Lavoro-Famiglia (Conciliazione LF), per porre in primo piano il mondo del lavoro e per focalizzare gli aspetti di cura famigliare; la stessa metodologia tuttavia può fungere – come già è avvenuto in passato – da piattaforma per programmi di Conciliazione Vita-Lavoro o programmi con altro titolo.
Per entrare nella problematica della Conciliazione è utile calarsi nella seguenti due situazioni che possono essere considerate emblematiche anche per tanti altri casi:
Caso 1: ci troviamo in un call center di una rinomata multinazionale che eroga assistenza tecnica di elevato livello verso clienti di tutti i paesi europei. Tra i 26 addetti al servizio, tutti laureati plurilingue, si trovano 18 donne e 8 uomini, tutti compresi in un’età tra i 24 e 40 anni. Responsabile del call center è una donna, dei due capi turno il primo è anch’esso una donna, mentre il secondo è un uomo. L’ambiente di lavoro è giovanile, moderno e accogliente, si pratica uno stile di leadership e di comunicazione piuttosto attento alla persona, che cerca di coinvolgere e motivare il personale. Tra le 18 giovani donne nessuna è ha figli.
Caso 2: azienda di brokeraggio finanziario con 22 dipendenti, 12 donne e 10 uomini, consapevole del valore del capitale intellettuale rappresentato dall’esperienza professionale e aziendale del suo personale. Di conseguenza non solo punta ad assicurare flessibilità di servizio ai clienti, ma cerca anche di soddisfare i bisogni di flessibilità dei propri dipendenti. La direzione ha demandato la pianificazione e gestione dei turni di lavoro allo stesso personale, all’interno del quale nascono non pochi conflitti circa gli orari in cui prestare servizio. Quando il gruppo cerca di accogliere le richieste di una collaboratrice, madre di due bambini piccoli, nasce l’obiezione da parte di una collega: “siamo uguali e non capisco perché vi debbano essere dei privilegi. I bambini sono affare privato”.
Nonostante le situazione lavorative delle lavoratrici-madre – diversamente rispetto a quanto accade per il tema dell’occupazione femminile in generale – sia solo limitatamente presente nell’attuale dibattito culturale, durante gli ultimi anni, sia a livello politico sia nel mondo delle aziende, si registra una crescente sensibilità verso la questione della Conciliazione tra lavoro e famiglia. Il riconoscimento della questione specifica delle donne e (seppur in misura minore) degli uomini con bambini piccoli e/o genitori anziani a carico è percepito in modo sempre più prioritario in Italia come in tutte le società sviluppate. Per questo motivo esso è in crescente misura oggetto di apposite politiche: da parte del Ministero per la famiglia a livello nazionale, di diversi Assessorati regionali e comunali, dei consiglieri per le pari opportunità ai vari livelli, nonché di Confindustria.
La maggior parte delle politiche promosse a livello pubblico si è fino ad ora ispirata alla cultura di management anglosassone e alla logica del Benchmarking ed è volta al riconoscimento e alla premiazione delle Buone Pratiche.
Allo stesso tempo le aziende continuano a stentare nel trovare modalità per gestire concretamente la tematica e in particolare per integrarla nell’“ordinario” sistema di management dell’azienda. Per questa ragione fino ad oggi gli obiettivi e le attività rivolti alla Conciliazione LF continuano a essere trainati dalla “buona volontà” delle aziende e dei responsabili, più che da un approccio sistematico, rimanendo di conseguenza esperienze spesso sporadiche.
Per questo motivo l’attenzione, sia degli enti politici sia degli altri attori coinvolti nel tema, si sta spostando in misura crescente dalla logica del Benchmarking, ossia del riconoscimento delle Best Practice (di poche organizzazioni eccellenti) di cui sopra (Premi banditi dalle Amministrazioni territoriali, dalle associazioni di categoria ecc.), sempre più verso approcci di natura gestionale-sistemica. Su tale piano, ossia quello dell’approccio gestionale-aziendale, volto a integrare la Conciliazione LF nell’ordinaria prassi gestionale aziendale dal 2005, la Provincia Autonoma dell’Alto Adige promuove il formato Audit Famiglia e Lavoro (Audit Beruf und Familie) della Fondazione Hertie, modello organizzativo per la Conciliazione LF di origine tedesca e attualmente il maggiormente diffuso in Europa. La licenza per l’utilizzo di tale formato in Italia invece è rimasta circoscritta alla sola Provincia di Bolzano e alla Regione Veneto. Nell’adiacente Provincia Autonoma di Trento ha trovato applicazione un modello del tutto simile a quello di Bolzano con la denominazione Family Audit. Tale formato, nell’ambito di un progetto sperimentale viene promosso sull’intero territorio nazionale dalla Pubblica Funzione per la Famiglia.
Nel 2011 si è costituito a livello nazionale un gruppo di lavoro presso l’Associazione Italiana Cultura Qualità (AICQ) che, riprendendo le esperienze pregresse in tema di sistemi di gestione di cui sopra, ha sviluppato, congiuntamente all’organismo di certificazione Certiquality, per la prima volta un modello organizzativo per la Conciliazione Lavoro-Famiglia. Tale sistema, diversamente quindi dalle iniziative menzionate, nasce prettamente nell’ambito del “privato” ed è a tutti gli effetti certificabile di parte terza.
Il modello AICQ è fortemente ispirato alla metodologica del Livello 1 di eccellenza EFQM (“Impegno per l’Eccellenza”), formato di comprovata efficacia per quanto riguarda l’innescamento di processi di miglioramento continuo a livello aziendale.
Per quanto riguarda le istanze pubbliche direttamente o indirettamente interessate al tema, il nuovo modello organizzativo ha ottenuto il supporto attivo da parte della Direzione Centrale “Politiche del Lavoro, Sviluppo Economico e Università” del Comune di Milano. Contemporaneamente, nel periodo 2012-2014 un analogo modello organizzativo è stato adoperato dalla Regione Lombardia, la quale, attraverso l’agenzia Cestec nell’ambito del progetto “Conciliazione vita-lavoro nelle PMI”, ha sostenuto più di cento aziende attraverso l’erogazione di consulenza organizzativa per la Conciliazione.
Fino a poco tempo fa infatti i contributi da parte degli enti pubblici hanno rappresentato il principale “motore” per la diffusione di sistemi di gestione per la conciliazione nelle imprese, specie per quanto riguarda il cosmo delle PMI. Dalla fine 2015, con la legge di stabilità per il 2016, che prevede ampie possibilità di defiscalizzazione per il welfare familiare, lo scenario registra un profondo cambiamento. Qui vengono rese disponibili ai fini del welfare le somme erogate nell’ambito del salario di produttività fino a un tetto di € 2000 per lavoratore e, qualora siano attivi gruppi di lavoro paritetici dedicati al miglioramento delle prestazioni aziendali, fino a un massimo di € 2500. Con ciò le imprese non solo si possono avvalere di ulteriori strumenti per una mirata politica di retribuzione, ma anche di significative risorse da dedicare all’erogazione di prestazioni sociali nell’ambito del welfare aziendale e delle politiche per la conciliazione, senza che ne nascano costi aggiuntivi a carico dell’impresa.
Il modello organizzativo e sistema di riconoscimento Conciliazione LF si propongono di mettere quindi a disposizione delle aziende e di altre organizzazioni una guida pratica per la pianificazione, l’attuazione e il controllo delle necessarie politiche in tema di Conciliazione e Welfare.
Il sistema di gestione per la Conciliazione LF costituisce uno standard volontario, che si propone come “sottosistema di management” affine, seppure con un carico gestionale inferiore, ad altri sottosistemi gestionali legati a processi di riconoscimento (quali quelli per la qualità, l’ambiente, la sicurezza, ecc.) già esistenti nella maggior parte delle organizzazioni.
L’implementazione del sistema è articolato in due macrofasi: in una prima fase, per facilitare all’organizzazione applicatrice del sistema l’interpretazione e l’utilizzo dei dati e delle informazioni emersi mediante l’analisi, si effettua un’autovalutazione organizzativa per mezzo di un’apposita “Guida all’autovalutazione” e di altri strumenti già ampiamente diffusi, tra cui il questionario del Premio Famiglia Lavoro Lombardia.
Da tale autovalutazione emergono in modo chiaro sia le Buone Pratiche già esistenti sia i potenziali di sviluppo futuro non ancora sfruttati. A fronte di tale quadro ottenuto attraverso un processo strutturato, un apposito gruppo di lavoro (spesso sotto il nome di Comitato Conciliazione aziendale) sviluppa i possibili futuri obiettivi in tema di Conciliazione-Welfare e individua le relative azioni per il raggiungimento dei medesimi.
Nella seconda fase il Piano di Conciliazione LF viene sottoposto all’approvazione dell’Alta Direzione, la quale assegna obiettivi e responsabilità ai manager di competenza che provvederanno all’attuazione di quanto previsto nel Piano. A conclusione di questa fase del processo viene elaborato il Piano d’intervento secondo le logiche e i metodi del miglioramento continuo.
Qualora desiderato o richiesto dalla committenza – ad esempio nell’ambito di bandi pubblici – può essere avviato il processo di riconoscimento di sistema di parte terza. In tal caso, in analogia alla versione italiana del Livello 1 di Eccellenza EFQM, il Piano d’intervento viene sottoposto all’approvazione preliminare da parte dell’organismo di certificazione e l’azienda inizia successivamente l’attuazione di quanto previsto nei Piani.
Nel caso della certificazione, a circa 6 mesi dall’approvazione dei Piani si svolge una visita in loco da parte dello stesso ente di valutazione in cui, oltre alla coerenza delle politiche rivolte ai collaboratori e all’idoneità del Piano degli obiettivi e delle azioni individuate, viene verificato l’effettivo avvio delle attività pianificate. In caso di esito positivo, l’azienda consegue il riconoscimento di “Impegno per la Conciliazione LF” (IxCLF) che attesta la correttezza del processo fino a questo punto attraversato. È previsto che tale riconoscimento, senza che l’azienda debba sostenere ulteriori attività o doveri documentali, potrà essere tramutato in una certificazione a pieno titolo, da cui prenderà il via il classico iter di mantenimento nel tempo e di rinnovo alla scadenza di tre anni.
Il percorso di riconoscimento di parte terza “Impegno per la Conciliazione Lavoro-Famiglia (IxCLF):
Trattandosi di uno standard sostanzialmente volontario, il sistema di riconoscimento s’intende in un’ottica di Eccellenza piuttosto che di Compliance, lasciando interamente alle aziende la scelta delle misure in tema di Conciliazione e Welfare da adottare in funzione dei propri business issues e delle proprie risorse.
Considerati l’apertura e l’interesse per la questione della Conciliazione LF dimostrati da molti attori politici ed economici attivi a livello regionale e nazionale, le numerose Best Practice e il relativo Benchmarking (soprattutto i Premi Conciliazione) già in essere, si prevede di incontrare un terreno fertile per la diffusione dello strumento manageriale Conciliazione Lavoro-Famiglia, da configurarsi come sottoinsieme delle politiche di Responsabilità Sociale dell’Impresa (RSI).
La Conciliazione LF è un’opportunità per dimostrare come un sostenibile successo economico a livello aziendale possa andare di pari passo con la Responsabilità Sociale d’Impresa creando benefici su ambedue i lati, come già dimostrato da molte aziende dove la Conciliazione LF, ponendo in primo piano e come punto di partenza il benessere delle persone, ha coinciso con la sostenibilità del successo aziendale stesso.
Questa correlazione trova infatti riscontro nel generale ottimo ritorno dell’investimento (per esempio in termini di riduzione delle assenze per malattia, del turn-over e del conseguente costo di reclutamento) e in particolare nella maggiore soddisfazione del personale, così come nel più elevato “commitment emotivo” verso l’azienda (con effetti indiretti sulla produttività e sulla qualità del servizio/prodotto), come testimoniato dalle aziende applicatrici del sistema e convalidato da ricerche effettuate su numerose aziende all’estero.
In particolare, da una ricerca effettuata nel 2008 su un campione di 1001 aziende manifatturiere in Germania[1] risulta che le 250 aziende più family friendly raggiungono in tutti e 11 gli indicatori rilevati migliori performance rispetto alla media del campione (indicazioni in + %):
In tale ottica, il processo a grandi linee qui descritto intende dar corpo a quanto maturato a livello culturale e politico in tema di Conciliazione Lavoro-Famiglia, Pari Opportunità e politiche di genere, mettendo a disposizione degli attori interessati, tra cui in primo piano le stesse imprese, un modello organizzativo in grado di assicurare la sostenibilità delle medesime politiche all’interno delle aziende.
Come noto, una parte considerevole del costo che devono sostenere le giovani famiglie per i figli, più che dai costi diretti è rappresentata dal costo di opportunità sostenuto, che consiste a sua volta nelle stesse mancate opportunità di lavoro da parte dei genitori, in prevalenza delle madri. Abbassare tale costo attraverso una politica di Conciliazione a livello aziendale non risolve certamente tutti i problemi, ma può fornire un importante contributo a migliorare la situazione di moltissime famiglie, in particolare di moltissime lavoratrici-madri.
Sul versante delle imprese invece, la produttività e spesso la loro stessa sopravvivenza dipendono oggi più che mai dalla produttività dei suoi dipendenti. In questa ottica è fondamentale avere lavoratori il più possibile mentalmente presenti sul lavoro, ovvero liberi da preoccupazioni evitabili, riguardanti la conciliabilità del lavoro con la vita familiare, al fine di creare una situazione win-win.
Milano, luglio 2016
Michael Galster
Coordinatore Comitato Conciliazione Lavoro-Famiglia di AICQ
[1] Schneider, Helmut / Gerlach, Irene / Juncke, David / Krieger, John (2008): Betriebswirtschaftliche Ziele und Effekte einer familienbewussten Personalpolitik (Obiettivi aziendali ed effetti di una Politica del personale family-friendly), Università Münster e Steinbeis-Zentrum Berlin, FFP-Arbeitspapier 5 / 2008.
